Und dann kam ChatGPT. Als Bundesverband der Personalmanager*innen haben wir nie daran gezweifelt, dass KI eine erhebliche Relevanz für HR hat. Gut, dass wir uns schon früh im KI-Ethikbeirat engagiert haben. Mit und im Beirat werben wir für durchdachte Einführungsszenarien von Künstlicher Intelligenz in der Personalarbeit, um so die Akzeptanz und die Wirksamkeit zu steigern. Diese Arbeit muss fortgesetzt und in der täglichen Praxis mit neuen Tools, Anwendungen und Organisationsdesigns unterlegt werden. Dazu gehört auch eine große Qualifizierungsoffensive unter den Personaler*innen. Denn unsere Profession ist noch längst nicht so datenaffin, wie es die neuen Möglichkeiten erfordern.

Lange war Agilität außerhalb der IT-Branche vor allem ein Buzz-Word. Nun überformen agile Strukturen mehr und mehr die klassischen Aufbauorganisationen. Folgt nun eine Hochzeit im Himmel oder ist der große Katzenjammer vorprogrammiert? Fakt ist: HR muss sich angesichts immer stärker ausgeprägter Matrix-Organisationen deutlich intensiver in die Ausgestaltung zukunftsweisender Unternehmensstrukturen einbringen. Organisationsentwicklung ist nicht nur Sache der „Orga“. Sie ist ganz zentral auch ein People Business, welches über das Schreiben von Organigrammen und die Festlegung von Führungsspannen weit hinausgeht. Personaler*innen müssen zum Motor der Erneuerung werden und sich anwaltschaftlich für eine Arbeitswelt einsetzen. Eine Arbeitswelt, in der das leistungsfördernde Empowerment der Mitarbeitenden im Zentrum steht.

In der betrieblichen Weiterbildung hat in den letzten Jahren eine kleine Revolution stattgefunden: vom lange zuvor geplanten Präsenzseminar im Bildungshaus zum digital basierten 24/7-Echtzeitlernen mit hoch individualisierten Angeboten. Als Personalmanager*innen fragen wir uns aber, ob der Ausbau neuer Bildungsangebote mit dem Tempo des Wandels mithält. Wir sehen die Unternehmen und Organisationen in der Verantwortung, zeitgemäße Lernformen und -inhalte zu implementieren. Doch dies ist nur die eine Seite der Medaille: Es ist uns ebenso ein Anliegen, das Prinzip der Eigenverantwortung jedes Mitarbeitenden für seine oder ihre lebenslange Beschäftigungsfähigkeit weiter zu fördern. Das heißt für uns auch: Bereitschaft, sich auch außerhalb der Arbeitszeit weiterzubilden und die eigene Bildungsbiografie fortzuschreiben.

Die ganze Welt redet über De-Globalisierung und De-Coupling. Doch Europa wächst weiter unbeirrbar zusammen, was wir als Bundesverband der Personalmanager*innen begrüßen. Angesichts eines zunehmend internationalisierten Fachkräftepools wünschen wir uns als Bundesverband der Personalmanager*innen einen echten binneneuropäischen Arbeitsmarkt. Aktuell wird die Freizügigkeit durch nicht-konvergente Systeme, bürokratische Nickeligkeiten und Integrationshemmnisse so stark eingeschränkt, dass wir Europäer*innen beim Wettbewerb um die besten Köpfe in unseren Unternehmen massive Nachteile haben. Für eine echte Internationalisierung der Talentmärkte brauchen wir bessere rechtliche Rahmenbedingungen – und eine neue Kultur, die Arbeitsbiografien über die Ländergrenzen unseres Kontinents hinweg als normal erachtet und fördert.

Überbordende Regulierung bedroht unseren Wohlstand und unsere Zukunftsfähigkeit. Wir brauchen keine Nachhilfe von Amts wegen in der Ausgestaltung kooperativer Arbeitsbeziehungen, sondern einen „entrepreneurial new deal“! Leider zeigen die aktuellen Regulierungswellen aus Berlin und Brüssel in die gegenteilige Richtung: Von immer neuen Änderungen im Arbeitsrecht und ausgeweiteten Dokumentations-pflichten über die Datenschutzgrundverordnung bis hin zum aktuellen Bürokratie-Großprojekt „Corporate Sustainability Reporting Directive“: Hier soll auf Punkt und Komma gemessen und gezählt werden, was uns Personaler*innen schon lange antreibt – Frauenquoten, Einkommensgerechtigkeit, Minderheitenschutz. Schade nur, wenn wir vor lauter Datendokumentation keine Zeit mehr haben, die Realität zum Guten zu verändern.

Corona-Impfpflicht, Umgang mit der AfD, Migrationspolitik, Geschlechteridentitäten und Israel-Palästina-Konflikt: Die zunehmende weltanschauliche Politisierung und Moralisierung der Gesellschaft kommt auch in den Unternehmen an. Und birgt eine Menge Sprengstoff. Denn Polarisierung in der Belegschaft kann die tägliche Arbeit behindern. Personalmanager*innen müssen hier moderieren und Grundsätze für die partnerschaftliche Zusammenarbeit am Arbeitsplatz entwickeln. Das Grundrecht der freien Meinungsäußerung darf dabei selbstverständlich nicht eingeschränkt werden. Gleichzeitig muss sehr deutlich werden, dass Pluralismus und Weltoffenheit Grundlage jedes wirtschaftlichen Handelns sind. Ein positiver Purpose kann bei diesem Balanceakt helfen!

Die letzte These gehört wie immer uns Personaler*innen selbst: Nach anstrengenden Jahren, in denen wir Krisen bewältigt, und Transformation gesteuert haben und in denen wir in immer mehr Verantwortung hineingewachsen sind, zeigt HR spürbar ein paar Verschleißerscheinungen. Eine aktuelle Payscale-Studie hat ergeben, dass IT, HR und Kundenberatung die drei Bereiche mit der höchsten Kündigungsbereitschaft von Mitarbeitenden sind. Über 80 Prozent der HR-Führungskräfte sind gemäß dieser Studie Burnout-gefährdet. Das heißt: Wir Personaler*innen müssen jetzt an uns selbst arbeiten, wenn wir das hohe Tempo dauerhaft durchhalten wollen. Achtsamkeit nicht nur für andere, sondern auch für uns, ist dabei genauso ein Thema wie der strategische Umgang mit unseren eigenen Ressourcen und Möglichkeiten. Eine weitere Professionalisierung der HR Operating-Modelle und der gezielte Einsatz von KI können dabei helfen.

Wir alle in HR haben uns über die Konjunktur der ESG-Debatte gefreut. Denn ESG bietet großartige Chancen für die Zukunft der Personalarbeit und die Menschen in den Unternehmen und Organisationen. Mit ESG (Environmental, Social, Governance) schienen sich gutes Human Capital Management (HCM) und Nachhaltigkeit miteinander zu verbinden und dabei gleichzeitig hochgradig relevant für Investoren zu werden. Mittlerweile erleben wir Personaler*innen ESG mehr und mehr als bürokratischen Würgegriff. Statt auf HCM und People first zu setzen und ESG als 2 Innovationstreiber zu nutzen, sehen wir vielerorts ausufernde Administration und abstrakte Kennzahlen. Wir als HR würden es gerne umgekehrt machen: erst die Ziele, dann die Messgrößen.

People first eben…

Die Purpose-Diskussionen der vergangenen Jahre erwiesen sich vielfach als oberflächliches Marketing-Versprechen. Nur selten wurden sie Teil der Unternehmens-DNA. Dabei stellen sich Menschen – und damit auch Mitarbeiter*innen – in der gegenwärtigen Weltlage zunehmend existentielle Fragen, auch und gerade mit Blick auf ihr Arbeitsumfeld. Mitarbeiter*innen suchen Sinn und möchten mitwirken. Das zeigt: Wir brauchen ein neues Konzept des Bürgers im Unternehmen. Es geht uns um neue Formen von Durchlässigkeit und um die Chance, die Unternehmensgemeinschaft temporär zu verlassen und wieder aufgenommen zu werden. Es geht um das Arbeiten in Netzwerkorganisationen, mit denen man sich in den einen Arbeitsverbund integrieren kann, ohne den anderen endgültig zu verlassen. Nicht zuletzt geht es um ein neues Aufgabenverständnis in HR und darüber hinaus: Recruiting und Retention – das Finden und Binden von Talenten – ist Aufgabe für alle. Und oft ist persönliche Zuwendung viel wichtiger als ein durchdekliniertes Arbeitgeberversprechen. Damit wird Talentsicherung mehr und mehr zum Business-Case, denn alle empirischen Studien zeigen: Das Freisetzen und Finden von Mitarbeitenden ist ungleich teurer als das Halten und Weiterentwickeln von vorhandenen Talenten. Retention-Management wird damit gerade in Zeiten des wars for talents genauso wichtig wie die Kundenbindung auf externen Märkten.

Die Zunahme von hybrider Arbeit und die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt ermöglichen mehr Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und dies bei potenziell steigender Produktivität im Wertschöpfungsprozess. Sie stellen Unternehmen und Organisationen aber auch vor Integrationsprobleme und damit die Produktivitätsgewinne aus hybrider Arbeit in Frage: Wenn alle digitalen Wissensarbeiter*innen als Einzelkämpfer auf digitalen Plattformen um den nächsten Auftrag konkurrieren und sich ihre Termine nur noch durch die Zoom-Fenster unterscheiden, entsteht kein Gemeinschaftsgefühl und damit auch keine Bindung. Mangelnde kulturelle Integration führt zu verringerter Wettbewerbsfähigkeit und letztlich zur Erosion der tradierten deutschen Unternehmen mit ihren glanzvollen Namen. Als Bundesverband der Personalmanager*innen plädieren wir im Digitalisierungsjahr 2023 für ein angemessenes Maß von face-to-face-collaboration. Dabei denken wir vor allem an den Nachwuchs im Unternehmen wie die Auszubildenden. Wir haben aber auch die sozialpartnerschaftlich wichtige Mitbestimmung im Blick, die durch die aktuelle Entwicklung stark unter Druck gerät. Gemeinsam mit unseren strategischen Partnern wollen wir „Hybrid Work“ als „New Normal“ verteidigen, aber auch eine angemessene Integration der Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen sicherstellen.

Lange war sie nur eine Projektion am fernen Horizont, nun ist sie plötzlich da: Die große Transformation. Ob grüner Stahl ohne Hochöfen oder Elektroautos ohne Schaltgetriebe – die bis Ende des Jahrzehnts ablaufenden Veränderungen sind für die deutsche Wirtschaft seit Zeiten der Industrialisierung beispiellos. Dabei wird immer klarer: Transformation kommt nicht über uns. Sie wird von Menschen gemacht. Und gerade wir in HR gestalten sie selbst. Das heißt auch: Am Ende des Tages ist Transformation Handwerk. Es geht nicht um strategische Großvisionen (oder dies nur ganz am Anfang…), sondern um sehr handfeste Aufgaben wie die Professionalisierung interner Arbeitsmärkte oder eine systematische strategische Personalplanung. Wir in HR haben damit alle Hebel in der Hand, um Treiber der Transformation zu sein. Und zu diesem Auftrag bekennen wir uns.

Die pandemischen und geopolitischen Verwerfungen der letzten Monate und Jahre haben gezeigt: „Fahren auf Sicht“ ist auch für HR keine Handlungsoption mehr. Die Fragen, die uns aktuell bewegen, sind vielfach eher strategischer als operativer Natur: Wie kommen wir zu echter Resilienz – weit über die Lieferketten hinaus? Wie sichern wir angesichts des demographischen Wandels unsere zukunftskritischen Talent-Pipelines? Aber auch: Wie kommen wir zu einer „predictive HR“, die nicht mehr nur ad hoc reagiert, sondern konsequent in die Zukunft guckt – bei der Talentsicherung, bei der Zukunft der dualen Ausbildung, bei der Mitarbeiter-Retention? Data-driven HR ist sicherlich eine Antwort, aber keinesfalls die einzige. Wir brauchen in den Unternehmen auch neue Kompetenzen für geopolitische Analysen, für Lebensstilforschung, für die Deutung des demographischen Wandels. Kurz: Wir müssen die Komplexität der Welt sinnvoll zerlegen. Und dafür brauchen wir an vielen Stellen auch neue Kompetenzen in HR. Eine Aufgabe für Personaler*innen, „standing on the shoulders of giants“ (Bernard de Chartres, 1124).

Die Pandemie hat uns deutlich gemacht, was wir zuvor nicht immer verspürt haben: Der Arbeitsplatz ist ein sozialer Ort, ein Platz für Meinungsbildung und diskursive Aushandlungsprozesse. Die Mitsprache in Betrieb oder öffentlicher Institution ist ein Teil der gesamtgesellschaftlichen Demokratie und trägt zu ihrem Gelingen bei. Auch erfahren wir, wie sehr wir durch unser eigenes Handeln auf ganz einfache Weisen zur Stärkung von Nachhaltigkeit beitragen können. Zugleich sind wir Zeugen gegenläufiger Phänomene wie der Zunahme von Hate Speech und Fake News in den sozialen Netzwerken unserer Unternehmen und Organisationen. Auch um dem entgegenzutreten, sollten wir darüber nachdenken, wie wir unser Handeln als Bürger*innen im Unternehmen und als Bürger*innen des Staates noch besser miteinander verzahnen. Für HR heißt das:  Wir müssen Konzepte entwickeln, wie wir die Unternehmen zu good corporate citizens machen und immer wieder neu in die Gesellschaft einfügen. Denn klar ist: Wer sich dem Megatrend des nachhaltigen Wirtschaftens versperrt, verliert über kurz oder lang die gesellschaftliche Legitimität seines unternehmerischen Wirkens. Deswegen muss auch HR „grüner“ werden: Wir streben als BPM eine enge Verzahnung von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit an. Im Fokus steht hierbei auch der ressourcenschonende und auf Langfristigkeit angelegte Umgang mit Mitarbeiter*innen. Mess-Systeme wie das Human Capital Management bieten uns hierfür eine gute Basis. Und sie helfen uns auch, bei den zunehmend wichtiger werdenden Kriterien rund um das Framework-Konzept „Environmental, Social, Governance“ (ESG) zu punkten.

Der BPM wird 2022 stärker Verbindungen zum Diskursfeld Nachhaltigkeit suchen und das Thema auch für die betriebliche und institutionelle Praxis aufbereiten. Die Fachgruppe Strategisches Personalmanagement bietet hierzu schon im Januar eine Auftaktveranstaltung an.

Die weltweite Corona-Pandemie zeigt uns, dass der Mensch die kostbarste und verletzlichste Ressource in jedem Wertschöpfungsprozess ist. Und sie hat jeden Einzelnen von uns mit Sinnfragen konfrontiert, die sich nicht mit althergebrachten Karriereversprechen und Incentive-Angeboten beantworten lassen. „Purpose“ und „Meaning“ werden vor diesem Hintergrund zu entscheidenden Währungen für den Business-Erfolg von morgen. Das Unternehmen der Zukunft kann nur eine „People Company“ sein, in der die Mitarbeiter*innen und ihr Erleben am Arbeitsplatz im Mittelpunkt stehen. Sind seit Jahren schon die Rohstoffe und Vorprodukte knapp, werden im Jahr 2022 die Menschen, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu den entscheidenden Faktoren. Für HR heißt das: Unter den Bedingungen von digitaler oder hybrider Arbeit menschenzentrierte Organisationen zu schaffen, wird zur großen Aufgabe von HR 3.0. New Work, Resilienz, Purpose und Agilität sind die Leitsterne der Arbeit von morgen. Hier ist HR gefragt, für jeden einzelnen Mitarbeitenden individuelle und attraktive Angebote zu machen. Die Folge: HR wird in diesem Veränderungsprozess so datengetrieben, agil und strategisch wie nie zuvor.

Im BPM werden wir 2022 vor allem auf der politischen Ebene auf eine angemessene Repräsentation des Menschen im Arbeitsprozess hinwirken. Wir werden hinterfragen, wie die neue Bundesregierung das im Koalitionsvertrag vereinbarte Ziel der „Guten Arbeit für alle“ umsetzen will. Wir werden einen starken Beitrag zur Debatte leisten.

Wenn ein Schlagwort die Wirtschaft und damit auch die HR-Funktion prägt, ist es der Begriff der Transformation. Lange blieb die Transformation eher eine Erwartung am Horizont als ein Realphänomen. Nun ist sie – getrieben von Digitalisierung und Geschäftsmodellwandel – fast überall konkret spürbar. Für die Personaler*innen und vor allem die Business-Partner*innen unter ihnen bedeutet der akzelerierte und fortan wohl permanente Wandel große Herausforderungen. Für HR heißt das: Die Business Partner-Funktion muss sich nicht nur repositionieren, sondern ihr Spektrum radikal erweitern. Neben die Rolle des Kümmerers und Beraters tritt immer mehr die Rolle des agilen Transformationstreibers. Dies erfordert nicht nur eine Änderung in den Mindsets vieler HR-Business-Partner*innen, sondern auch gezielte Schulungsangebote und Veränderungsprogramme.

Der BPM wird im Jahr 2022 die Diskussion um das Business Partnering der Zukunft durch Studien und Veranstaltungen weiter vorantreiben.

Die in fast allen Branchen beschleunigt ablaufende Transformation setzt die Führung unter Dauerstress. Vielfach ändert sich in fünf Jahren mehr als in den letzten fünf Jahrzehnten. Führungskräfte müssen diese Prozesse moderieren und gleichzeitig ihre Rolle neu definieren: Kluge OKRs statt präsenzbasierter Arbeitsorganisation, das Erlernen neuer digitaler Führungstools statt Koordination über Telefon und E-Mail, vernetzt kommunizierende Teams statt top-down-Infofluss. Zwei Jahre Pandemie haben zudem eine enorme Zusatzbelastung vor allem für mittlere und obere Führungskräfte mit sich gebracht: Gesundheitsprävention und Zielerreichung wurden Kernaufgabe in der Krise und trafen auf massiv erhöhte Kommunikations-, Informations- und Betreuungsbedarfe der Mitarbeiter*innen. Führungskräfte, die während der Pandemie ihre Aufgabe ernst nahmen, haben dafür ihren Preis gezahlt. Für HR heißt das: Führungskräfte müssen ganz besonders unterstützt werden, mit maßgeschneiderten Angeboten und einem klugen Informationsmanagement.

In einer gemeinsamen Studie mit der Unternehmensberatung Kienbaum wollen wir im Jahr 2022 erstmals die Situation mittlerer und oberer Führungskräfte in der pandemiebedingten „Sandwich-Situation“ näher untersuchen und öffentlich zur Diskussion stellen.

Das McKinsey Global Institute hat 2021 vorausgesagt, dass in Deutschland bis 2030 rund vier Millionen Arbeitnehmer*innen und damit rund zehn Prozent der Erwerbsbevölkerung vor einem disruptiven Umbruch ihrer Tätigkeiten und nachgefragten Qualifikationen stehen. Dieser Umbruch wird in den Unternehmen und Einrichtungen zu einer gewaltigen Bildungsexplosion führen. Für HR heißt das: Das Thema Lernen im Beruf wird vom Kopf auf die Füße gestellt. Weg von Bildungsurlaub im sechs Monate vorher beantragten Seminar hin zu Echtzeit-Plattformen. Sie liefern intuitive Schulungen für jede aktuell aufkommende Fachfrage und integrieren sich nahtlos in die berufliche Praxis.

Der BPM wird das Thema Workforce Transformation zu einem seiner Schwerpunktthemen 2022 machen und zur systematischen Ausgestaltung dieses Diskursfeldes durch Kooperationen mit Unternehmen und Forschungseinrichtungen beitragen.

Trotz Corona – es überwiegt der positive Geschmack eines Aufbruchs in eine gänzlich neue Welt der Wissensarbeit mit mehr Freizügigkeit und Selbstbestimmung. Smart Work bietet die Chance, alternative und hybride Arbeitsmodelle auszuprobieren, egal ob es dabei um Ort, Zeit oder Vertragsverhältnisse geht. Diese Entwicklung wollen und werden wir nicht zurückdrehen. Wir werden sie gestalten!
Keine Frage: Corona war und ist eine gigantische Belastungsprobe für uns alle – auch und gerade für die Personalverantwortlichen in Unternehmen und Organisationen. Doch wir Personaler/innen haben in der Krise auch viel gelernt: Zum Beispiel, dass die Selbstorganisationsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich höher ist als wir oftmals dachten. Oder dass das mobile Arbeiten viel produktiver sein kann als das Absitzen der Arbeitszeit im Büro. Und wie wichtig die Fähigkeit der situations- und adressatengerechten Kommunikation in allen seinen Formen für Zugehörigkeit, Transparenz und Orientierung ist. Dieser Lernprozess war und ist anstrengend. Wir haben unser Lehrgeld gezahlt. Jetzt werden wir das Beste daraus machen.

Wer schnell auf aktuelle und umfassende Personaldaten Zugriff hat, kann bei der Nachverfolgung von Infektionsketten schnell reagieren, Kostenszenarien entwickeln, Bürobelegungspläne zur Verfügung stellen und Kurzarbeit beantragen – kurzum: mit dem Finanz-Controlling auf Augenhöhe kommunizieren.

Wir in HR haben verstanden: Exzellente Daten sind – gerade in einer existenziellen Krise – die Grundlage für schnelle und informierte Entscheidungen. Deshalb werden wir Personalmanager in unseren Unternehmen und Organisationen die Einführung avancierter IT-Systeme weiter vorantreiben.

Lange waren Begriffe wie Datenqualität, Ablagetransparenz oder Dokumenten-Klassifizierung in der HR-Community verpönt. Worte wie Strategie und Business-Enablement standen stattdessen im Mittelpunkt der fachlichen Debatte. In der Corona-Pandemie haben wir den Wert guter Daten und einer Empirie-basierten Personaladministration im Rahmen des Human Capital Managements wieder zu schätzen gelernt.

Es ist das Corona-Paradoxon: Die Krise hat neuen Arbeitskonzepten zum Durchbruch verholfen. Doch die Mitarbeiter/innen arbeiten aber nach wie vor im rechtlich nur prekär abgesicherten Home Office. Wir Personalverantwortlichen sollen dafür sorgen, dass sowohl das Büro der Zukunft wie der heimische Arbeitsplatz mit Augenmaß organisiert werden und erteilen einer übermäßigen Verdichtung im Büro genauso eine Absage wie der Überregulierung des Sitzmöbels zu Hause. Pragmatismus und gesunder Menschenverstand sind angesagt, denn der Mensch steht im Mittelpunkt. Und der braucht für seine mobile Arbeit eher eine schnelle Internetverbindung und eine positive Employee Experience als einen grauen Resopal-Schreibtisch des Arbeitgebers im Wohnzimmer und eine lückenlose Aufzeichnung seiner Arbeitszeiten. Vor allem aber: Wir müssen vermitteln zwischen denjenigen Arbeitnehmer*innen, die gar nicht mehr ins Büro zurück wollen und jenen, die auf eine klare Trennung von Arbeit und Privatleben Wert legen. Deshalb sollten wir die individuellen Perspektiven der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen. Sie gilt es an Bord zu halten bzw. zu holen und mit ihnen gemeinsam die notwendigen Lösungen zu entwickeln und zu gestalten. Das ist der Grund, aus dem Organisationen gerade jetzt die Employee Experience nicht außer Acht lassen und so aktiv wie möglich gestalten sollten.

Manche Zweckehe entpuppt sich dann doch als Liebesbeziehung. Der Pragmatismus, mit dem Arbeitgeber und Personalmanager, Betriebsräte und Gewerkschaften die laufende Krise meistern, macht Lust auf noch mehr Kooperation. Die einzige Frage: Warum setzen wir immer nur dann auf Harmonie und gemeinsame Lösungen, wenn uns die Probleme dazu zwingen? Wir Personalmanager wollen die Sozialpartnerschaft besser pflegen und weiter entwickeln. Der Diskurs um Mitbestimmung 4.0 – markiert durch die Digitalisierung und zunehmend agile Aushandlungsprozesse im Rahmen der antagonistischen Kooperation – wird eines der bestimmenden Themen des Jahres 2021 sein.

Die Corona-Pandemie hat die Verletzlichkeit und Schutzbedürftigkeit des Menschen im und jenseits des Arbeitsprozesses schonungslos offengelegt. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) war überall gefordert und hat geliefert. Wir Personalmanager/innen müssen jetzt das BGM als strategischen Kernbaustein von HR nachhaltig aufwerten. Dazu gehören vor allem Maßnahmen zur Sicherstellung und Steigerung der psychischen Gesundheit und Sicherheit als Grundlagen für Leistungsfähigkeit und vertrauensbedingte Leistungsbereitschaft. Sie werden wesentlich von den Führungskräften und dem Gefühl des Dazugehörens beeinflusst. Zu letzterem gehört neben den anhaltenden Anstrengungen zu Diversity und Inklusion auch ein Fokus auf Maßnahmen, die ein Dazugehörigkeitsgefühl schaffen und es stärken. Daran arbeiten wir!

Corona hat uns alle nachdenklich gemacht. Etwa darüber, wofür wir leben und weshalb und bei wem wir arbeiten. Wir glauben, dass Werte, Sinnhaftigkeit, Nachhaltigkeit und Diversität in der Zukunft noch wichtiger werden als sie es heute sind. Gleichzeitig sehen wir, dass die aktuelle Krise die mühsam erreichte Vielfalt in den Unternehmen bedroht. Wir sollten also Werte wertschätzen und Vielfalt vervielfältigen – auch gegen alle Widerstände von kurzfristigen Sparbemühungen und nicht frustriert von kurzfristigen Rückschlägen. Denn bei allen aktuellen Herausforderungen: Organisationen brauchen Purpose als Energiequelle der Transformation. Purpose bietet Identifikation für die Belegschaft und Differenzierung im Wettbewerb. Nichts verbindet mehr als Teil eines größeren Ganzen zu sein und eine gemeinsame Orientierung zu haben. Dabei ist die Antwort auf die Frage „Warum (Veränderung)?“ zentraler Ausgangspunkt der gemeinsam getragenen Ausrichtung die auch mittelfristige Perspektive beinhaltet. Auch dafür steht der BPM.

Die Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt – darunter vor allem die KI-gestützte nächste Runde der Automatisierung – bringen Veränderungen mit sich und stellen für viele Beschäftigte eine große Herausforderung dar. Dabei zeigen aktuelle Studien, dass die Sorge vor einer flächendeckenden Arbeitslosigkeit durch KI unbegründet ist. Im Gegenteil: Künstliche Intelligenz wird unter dem Strich vermutlich mehr Arbeitsplätze schaffen als vernichten. Und sie wird mehr Tätigkeiten und Berufsprofile verändern als überflüssig machen. Die Personalverantwortlichen müssen jetzt ihr Augenmerk darauf richten, ihre Arbeitgeber ausreichend auf diese Veränderungen vorzubereiten.

Der BPM unterstützt seine Mitglieder konkret darin, die richtigen Zugänge und Möglichkeiten für neue Kompetenzanforderungen zu schaffen. Um die Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter so lange wie möglich aufrechterhalten zu können, setzt sich der Verband gemeinsam mit anderen Wirtschaftsverbänden und Organisationen gegenüber der Politik für die langfristige Fachkräftesicherung ein. Denn: Die Realität zeigt, Mitarbeiter fühlen sich mit den bestehenden Weiterbildungsangeboten nicht mehr ausreichend für ihre berufliche Zukunft gewappnet. Hinzu kommt ein verstärkter Bedarf an sozialen und personalen Kompetenzen, wie Veränderungsbereitschaft und Orientierungswissen. Herausforderung für die Personaler wird es nun sein, für diesen Bedarf entsprechende Lernangebote zu entwickeln. Konkret sollen im kommenden Jahr Möglichkeiten aufgezeigt werden, in welchen Tätigkeiten Mitarbeiter geschult werden sollen, um die neu verfügbaren Technologien (Daten-Analyse, KI) anwenden und für ihren Aufgabenbereich einordnen zu können. Dabei gilt es für Personaler systematisch zwischen vier Formen und Inhalten der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu differenzieren und entsprechende Angebote vorzuhalten:

Weiterqualifizierung/digitale Fähigkeiten: In allen bestehenden Berufsfeldern müssen Mitarbeiter darin geschult werden, neue Technologien anwenden zu können, die sie von Routinetätigkeiten entlasten (Beispiele: Arbeiter in der Fertigung die Roboter einsetzen müssen oder Büroangestellte, die auf Basis künstlicher Intelligenz Arbeiten verrichten).

Soziale Fähigkeiten: Hier geht es im Wesentlichen darum, dass Mitarbeiter ihre Kollegen auf die vielfältigen Veränderungen im Arbeitsleben vorbereiten und sie vor allem dazu motivieren, Neues zu erlernen.

Meta-Fähigkeiten: Selbstorganisation, Führungs-, Anpassungs- und Teamfähigkeit oder auch Kreativität werden in naher Zukunft elementar. Diese Fähigkeiten sind wichtig, weil die Notwendigkeit, sich stets auf Neues einzulassen und Neues zu bewältigen, in digitalen Zeiten immer bestimmender wird.

In Anlehnung an die jüngste Studie „Anforderungen der digitalen Arbeitswelt: Kompetenzen und digitale Bildung in einer Arbeitswelt 4.0“, https://www.bpm.de/meldungen/studie-digitale-arbeitswelt plädiert der BPM für eine Neuausrichtung des Kompetenzerwerbs sowie der flankierenden Weiterbildungsangebote in den Betrieben, sowie für eine neue Lern- und Bildungskultur in den Ausbildungseinrichtungen. Zielsetzung ist es, den Personalentscheidern und deren Unternehmen vor dem Hintergrund eines drohenden Wirtschaftsabschwungs ein entsprechendes Instrumentarium an die Hand zu geben, um sich in einem flexiblen Marktumfeld behaupten zu können. Der BPM wird dafür im kommenden Jahr neben Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ebenfalls Checklisten für Sozialplanverhandlungen wie auch weitere arbeitsrechtliche Unterstützung anbieten.

Die Arbeit von Personalmanagerinnen und Personalmanagern ist von zahlreichen verwaltungstechnischen Aufgaben geprägt: angefangen von der Bereitstellung und Verwaltung von Verträgen, Lohn- und Gehaltslisten bis hin zu Datenschutzdokumentationen und Betriebsvereinbarungen. Zwar wissen viele Personalverantwortliche um die Vorteile von automatisierten Personalprozessen, dennoch werden nach wie vor viele Services überwiegend manuell und per Excel-Sheet erbracht.

Der BPM möchte Personalern dabei helfen, ihre Arbeit sukzessive mit Hilfe digitaler Tools zu gestalten, um Effizienzgewinne zu erzielen und Freiräume für Innovationen zu eröffnen. Dafür wird der Verband anhand verschiedener Technologien wie Blockchain oder Robot Process Automation aufzeigen, wo im Personalmanagementprozess die jeweiligen Tools nutzbringend sind. Anfang 2020 wird das Präsidium des BPM dazu eine interaktive Tool-Mindmap entwickeln, die dazu dient, eine praktische Einordnung für die eigene Arbeit bei der Personalprozessentwicklung zu erhalten.

Das Gewinnen und Halten fähiger Mitarbeiter bleibt auch 2020 eine der Kernherausforderungen für die Personalentscheider. Vor dem Hintergrund veränderter Verhältnisse auf dem Bewerbermarkt sowie einem verstärkten Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte werden bewährte Rekrutierungspraktiken und klassische Karriereaussichten zunehmend obsolet. Die Rekrutierung muss neu aufgesetzt werden und die Bewerberansprache braucht neue digitale Vorzeichen, um Fach- und Führungskräfte aus dem In- und Ausland zu aktivieren. Denn das bisherige Handwerkszeug der Personaler ist auf arbeitgeberzentrierte Märkte ausgelegt, wirksame Pull-Faktoren für einen Arbeitnehmermarkt sind hingegen weitgehend unbekannt.

Der BPM wird seine Mitglieder, wie auch bereits im vergangenen Jahr, aktiv dabei unterstützen Lösungen zu erarbeiten, um Talente zeitgemäß anzusprechen und zu umwerben. Dabei legt der Verband ein besonderes Augenmerk auf erfolgversprechende digitale Ansprache- und Rekrutierungsformen, zeigt beispielsweise wirksame soziale Kanäle und Kooperationspartner auf, wertet die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern und unterstützt bei der digitalen Ansprache ausländischer Fachkräfte. Als erste Orientierung für seine Mitglieder plant der BPM eine Gemeinschaftsstudie mit Stepstone zur digitalen Fitness im Recruiting und zeigt entsprechende Handlungsempfehlungen auf.

Diversity und Inklusion sind schon lange nicht mehr nur „nice to have“. Deswegen braucht eine gezielte betriebliche Vielfaltspolitik mehr Messbarkeit und Businessorientierung. Wahrnehmung und Wirkung von Diversity & Inklusion haben sich sowohl bei den Stakeholdern als auch in den Unternehmen selbst gewandelt. Viele haben erkannt, dass sie im Wettbewerb erst erfolgreich sein können, wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Prägung und aus unterschiedlichen Kulturen in Teams zusammenkommen. Infolgedessen werden sich Reporting und Businesslogik rund um Diversity weiter professionalisieren. Diese Entwicklung hat der BPM aufgegriffen, und gemeinsam mit dem Bundesfamilienministerium und dem DIHK den „Fortschrittsindex Vereinbarkeit“ entwickelt. Erklärtes Ziel: verschiedene Indikatoren für eine familienfreundliche und zugleich businesstaugliche Unternehmenskultur miteinander messbar zu machen und interessierten Unternehmen ein Benchmarking in der eigenen Branche zu ermöglichen. Darüber hinaus möchte der BPM „Aufsteigern mit Migrationshintergrund“ eine Plattform geben, um sich gezielt mit Mitgliedern über die Voraussetzungen auszutauschen.

2020 werden wir den Fortschrittsindex Vereinbarkeit in den Unternehmen unserer Mitglieder weiter ausrollen. Wir werden an neuen Konzepten des Diversity-Reportings arbeiten und uns für eine Erweiterung der gängigen Diversity-Komponenten über „gender“ and „ethnicity“ hinaus einsetzen.

Interaktiv, kooperativ und intergenerationell: Führung in der Zukunft bedeutet weniger Hierarchie und mehr Teamarbeit, Partizipation, Kooperation und Vernetzung mit klarer Mitarbeiterzentrierung. Die Zukunft fordert ein anderes Vorgehen und ein neues Mindset in der Zusammenarbeit sowie bei Entscheidungsfindungen: Das Miteinander steht im Zentrum. Was zunimmt, ist eine Beschleunigung der Veränderung der Rahmenbedingungen, wir befinden uns in einer VUCA-Welt, stets begleitet von der Gefahr einer Disruption des eigenen Geschäftsmodells. In einem zunehmend volatilen Umfeld verändern sich auch die Anforderungen an Führung sowie der Führenden. Da die Mehrheit der Unternehmenslenker noch in tradierten Führungsmustern steckt, braucht sie konkrete Hilfestellung aus dem Personalmanagement, um wirksame und zeitgemäße Führungsinstrumente mit Blick auf die Zukunft zu entwickeln.

Auf Basis der BPM-Broschüre „Future Leadership & Culture“ hat der BPM elf Handlungsgrundsätze für die Weiterentwicklung von Führung in der Praxis sowie entsprechender Unterstützungspotenziale durch Human Resources zusammengestellt. Sie bilden die Grundlage dafür, bisherige Führungspraktiken im Kontext agiler und teamorientierter Arbeitsumgebungen zu hinterfragen und mit Hilfe erfahrener Führungs-Coaches sowie einem erprobten Methodenset im Hinblick auf das Management unterschiedlicher Rahmenbedingungen weiterzuentwickeln. Der BPM wird im kommenden Jahr in den Fach- und Regionalgruppen entsprechende Führungs-Workshops anbieten.

Zu Beginn des dritten Jahrzehnts dieses Jahrtausends wird die voll entfaltete Digitalisierung immer spürbarer die Arbeitswelt bestimmen. Auf der einen Seite ermöglichen digitale Technologien neue Kollaborations- und Vernetzungsformen, die auch Rückwirkung auf die Strukturen der Unternehmen haben werden. Diese neuen Arbeitsformen sind Ermöglicher eines freiheitlicheren und selbstbestimmteren Arbeitens, sie sind aber auch Gefährder, da digitaler Stress, ständige Erreichbarkeit und neue Formen der Produktivitätsmessung die traditionellen Schutzinstrumentarien der Arbeit aushebeln. Erhebliche Veränderungen in der Qualität der Arbeit sind zu erwarten. Gleiches gilt für die Quantität der Arbeit. Nach einem konjunkturell einzigartigen Jahrzehnt, das in eine Beinahe-Vollbeschäftigung mündete, kühlt nun die Wirtschafsdynamik spürbar ab, während in der Produktion- und Wissensarbeit ein neuer Automatisierungsschub bevorsteht.

Dabei gestaltet sich das Umfeld immer unübersichtlicher: Aufgaben und Themenstellungen werden komplexer und lassen sich nur noch in interdisziplinären Teams lösen, weshalb Co-Working-Konzepte, ortsunabhängiges Arbeiten und neue kollaborative Methoden der Zusammenarbeit im Team zur Standardanforderung für den Arbeitsplatz der Zukunft werden. Dieser organisatorische Rahmen für die Mitarbeiter hat ebenfalls direkte Auswirkungen auf die qualitative und quantitative Beschäftigungsfähigkeit von Menschen. Die qualitative Perspektive bezieht sich auf die Notwendigkeit für Menschen, ihre Beschäftigungsfähigkeit ein Erwerbsleben lang aufrecht zu erhalten. Um das zu erreichen, müssen die Unternehmen/Mitarbeiter in ihren Kompetenzen der neuen Arbeitswelt gerecht werden. Quantitative Beschäftigungseffekte ergeben sich im positiven Sinn durch die Entstehung neuer Arbeitsplätze, Berufsfelder und Jobprofile. Dies kann auch eine Erweiterung von Aufgaben und Tätigkeiten im Sinne des Job Enlargement bzw. Job Enrichment bedeuten. Im gegenteiligen Fall – also bei negativen quantitativen Beschäftigungseffekten – fallen Arbeitsplätze, Berufsfelder und Jobprofile weg. Dieser Entwicklung wird sich der BPM gezielt annehmen und entsprechende Maßnahmen und Instrumente zur Förderung neuer Arbeitskonzepte und -kompetenzen und damit die Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit voranbringen.

Die Personalarbeit stellt dies vor vielfältige Herausforderungen: Mitarbeiterbedürfnisse nach mehr Flexibilität und Autonomie müssen durch neue Personalinstrumente adressiert werden, die fluider gestalteten Unternehmensstrukturen wollen kulturell gepflegt sein, und neue Skills in der Transformation systematisch entwickelt werden. Themen wie Purpose und eine positive Employee Experience gewinnen massiv an Bedeutung und verlangen neue Antworten von HR rund um das Beschäftigungsverhältnis.

Der BPM nimmt sich dieser Revolution in der Arbeitswelt an. Sowohl der demographische als auch der Wertewandel machen es vielen Unternehmen schwer, die richtigen Mitarbeiter zu finden und diese dann ebenfalls langfristig an die Firma zu binden. Vor allem wenn Bewerbermärkte leergefegt sind, und die Arbeit mittelfristig nur mehr auf einige wenige Schultern verteilt werden kann, wird die Loyalität zum eigenen Arbeitgeber dauerhaft auf die Probe gestellt. In dieser Situation ist es für Personaler wichtig, die richtigen HR-Services und -Strategien zu entwickeln, um Mitarbeiter wirkungsvoll an das Unternehmen zu binden. Vor diesem Hintergrund wird der BPM im kommenden Jahr seine Veranstaltungsreihe „Employee Experience Design“ gezielt auf die Thematik „Retention“ ausrichten. Darin können Personaler aus der Sicht des Mitarbeiters Services entwickeln, die diese an den Arbeitgeber binden. Auf Basis des in 2019 entwickelten Playbooks stellt der BPM darüber hinaus weiterhin seinen Arbeitsleitfaden zur Verfügung, um die definierten Services ebenfalls in der Unternehmenspraxis zu implementieren. Ein weiterer Schwerpunkt der BPM-Arbeit in 2020 werden die physio-psychischen Folgen der Digitalisierung sein: Wie fühlen sich Mitarbeiter, wenn sie im Umgang mit neuen Technologien große Verantwortung tragen? Wie kommen sie damit klar, wenn die Kommunikation über mobile Geräte sie stets von ihrer eigentlichen Arbeit abhält? Und wer kümmert sich im Unternehmen genau um diese Probleme? Das zeigt: Das betriebliche Gesundheitsmanagement braucht neue Antworten darauf, wie man systematisch dem Stress entgegenwirken kann, den der Umgang mit digitalen Technologien beim Mitarbeiter täglich erzeugt. Verstärken dürfte sich diese Entwicklung noch durch die zunehmende Verschmelzung von Privat- und Arbeitsleben. Der BPM unterstützt das Personalmanagement dabei, dieser Entwicklung in unterschiedlichen Berufsgruppen entgegenzuwirken, indem Lösungen erarbeitet werden, die präventiv vor digitalem Stress schützen können.