Die 7 HR Thesen 2021 aus Sicht des BPM

Hier kommen die sieben Thesen für Human Resources 2021, die aus unserer Sicht die Personalarbeit im kommenden Jahr prägen werden. Kein Jahr ist wie jedes andere: 2020 ist für die Personalmanagerinnen und -manager das forderndste Jahr seit Bestehen ihres Berufsstands gewesen. Der BPM gibt einen Ausblick auf die Entwicklung der Personalfunktion im Jahr 2021. 

Als größte Vereinigung für Personalmanager und Personalverantwortliche in Deutschland geben wir 4.700 Personalmanager/innen aus Unternehmen und Organisationen eine Stimme.

Das sind die 7 HR Trends und Handlungsfelder 2021 aus Sicht des BPM:

  1. Human Resources (HR) hat durch die Corona-Pandemie und die beschleunigte Digitalisierung eine massive Aufwertung erfahren. Wir Personaler/innen stellen uns unserer gewachsenen Verantwortung.
    HR steht mittlerweile im Zentrum des (Unternehmens-)Geschehens, denn der kritische Engpassfaktor jeder Form von Arbeit ist der Mensch. Es bedurfte offenbar einer Krise wie der Corona-Pandemie, um diese Erkenntnis zum Allgemeingut in Unternehmen und Institutionen zu machen. Jahrelang hat die Personalfunktion um ihre Rolle im Konzert der Fakultäten gerungen. Einst als pure Verwaltung gestartet, wurde sie viel zu lange lediglich als unterstützende Funktion gehandelt. Die radikale Fokussierung auf den Menschen im Arbeitsprozess – auf sein Potenzial, aber auch auf seine Schutzbedürftigkeit und Verletzlichkeit –, ist eine Erkenntnis der Corona-Zeit, die HR aus den alten Dilemmata befreit. Der BPM freut sich auf die Ausgestaltung der neuen Rolle von HR!
     
  2. Ein Zurück in die alte Präsenzkultur wird es nicht geben. Wir Personaler/innen wollen die neue hybride Arbeitswelt gestalten.
    Trotz Corona – es überwiegt der positive Geschmack eines Aufbruchs in eine gänzlich neue Welt der Wissensarbeit mit mehr Freizügigkeit und Selbstbestimmung. Smart Work bietet die Chance, alternative und hybride Arbeitsmodelle auszuprobieren, egal ob es dabei um Ort, Zeit oder Vertragsverhältnisse geht. Diese Entwicklung wollen und werden wir nicht zurückdrehen. Wir werden sie gestalten!  
    Keine Frage: Corona war und ist eine gigantische Belastungsprobe für uns alle – auch und gerade für die Personalverantwortlichen in Unternehmen und Organisationen. Doch wir Personaler/innen haben in der Krise auch viel gelernt: Zum Beispiel, dass die Selbstorganisationsfähigkeit unserer Mitarbeiter/innen deutlich höher ist als wir oftmals dachten. Oder dass das mobile Arbeiten viel produktiver sein kann als das Absitzen der Arbeitszeit im Büro. Und wie wichtig die Fähigkeit der situations- und adressatengerechten Kommunikation in allen seinen Formen für Zugehörigkeit, Transparenz und Orientierung ist. Dieser Lernprozess war und ist anstrengend. Wir haben unser Lehrgeld gezahlt. Jetzt werden wir das Beste daraus machen. 
     
  3. Warum gut gemeint nicht immer gut gemacht ist: Warum wir Personaler/innen wieder mehr über administrative Exzellenz reden müssen.
    Wer schnell auf aktuelle und umfassende Personaldaten Zugriff hat, kann bei der Nachverfolgung von Infektionsketten schnell reagieren, Kostenszenarien entwickeln, Bürobelegungspläne zur Verfügung stellen und Kurzarbeit beantragen – kurzum: mit dem Finanz-Controlling auf Augenhöhe kommunizieren. Wir in HR haben verstanden: Exzellente Daten sind – gerade in einer existenziellen Krise – die Grundlage für schnelle und informierte Entscheidungen. Deshalb werden wir Personalmanager in unseren Unternehmen und Organisationen die Einführung avancierter IT-Systeme weiter vorantreiben. Lange waren Begriffe wie Datenqualität, Ablagetransparenz oder Dokumenten-Klassifizierung in der HR-Community verpönt. Worte wie Strategie und Business-Enablement standen stattdessen im Mittelpunkt der fachlichen Debatte. In der Corona-Pandemie haben wir den Wert guter Daten und einer Empirie-basierten Personaladministration im Rahmen des Human Capital Managements wieder zu schätzen gelernt. 
     
  4. Kulturkonflikte stehen ins Haus. Wir Personaler/innen müssen und werden vermitteln!
    Es ist das Corona-Paradoxon: Die Krise hat neuen Arbeitskonzepten zum Durchbruch verholfen. Doch die Mitarbeiter/innen arbeiten aber nach wie vor im rechtlich nur prekär abgesicherten Home Office. Wir Personalverantwortlichen sollen dafür sorgen, dass sowohl das Büro der Zukunft wie der heimische Arbeitsplatz mit Augenmaß organisiert werden und erteilen einer übermäßigen Verdichtung im Büro genauso eine Absage wie der Überregulierung des Sitzmöbels zu Hause. Pragmatismus und gesunder Menschenverstand sind angesagt, denn der Mensch steht im Mittelpunkt. Und der braucht für seine mobile Arbeit eher eine schnelle Internetverbindung und eine positive Employee Experience als einen grauen Resopal-Schreibtisch des Arbeitgebers im Wohnzimmer und eine lückenlose Aufzeichnung seiner Arbeitszeiten. Vor allem aber: Wir müssen vermitteln zwischen denjenigen Arbeitnehmer/innen, die gar nicht mehr ins Büro zurück wollen und jenen, die auf eine klare Trennung von Arbeit und Privatleben Wert legen. Deshalb sollten wir die individuellen Perspektiven der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen. Sie gilt es  an Bord zu halten bzw. zu holen und mit ihnen gemeinsam die notwendigen  Lösungen zu entwickeln und zu gestalten. Das ist der Grund, aus dem Organisationen gerade jetzt die Employee Experience nicht außer Acht lassen und so aktiv wie möglich gestalten sollten.
     
  5. Die Sozialpartnerschaft ist ein wesentlicher Schlüssel für den Weg aus der Krise. Wir Personaler/innen müssen die Arbeitsbeziehungen exzellent moderieren.
    Manche Zweckehe entpuppt sich dann doch als Liebesbeziehung. Der Pragmatismus, mit dem Arbeitgeber und Personalmanager, Betriebsräte und Gewerkschaften die laufende Krise meistern, macht Lust auf noch mehr Kooperation. Die einzige Frage: Warum setzen wir immer nur dann auf Harmonie und gemeinsame Lösungen, wenn uns die Probleme dazu zwingen? Wir Personalmanager/innen wollen die Sozialpartnerschaft besser pflegen und weiter entwickeln. Der Diskurs um Mitbestimmung 4.0 – markiert durch die Digitalisierung und zunehmend agile Aushandlungsprozesse im Rahmen der antagonistischen Kooperation – wird eines der bestimmenden Themen des Jahres 2021 sein.  
     
  6. Die neue Verletzlichkeit des Menschen oder warum Betriebliches Gesundheitsmanagement ab sofort von strategischer Relevanz ist.
    Die Corona-Pandemie hat die Verletzlichkeit und Schutzbedürftigkeit des Menschen im und jenseits des Arbeitsprozesses schonungslos offengelegt. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) war überall gefordert und hat geliefert. Wir Personalmanager/innen müssen jetzt das BGM als strategischen Kernbaustein von HR nachhaltig aufwerten. Dazu gehören vor allem Maßnahmen zur Sicherstellung und Steigerung der psychischen Gesundheit und Sicherheit als Grundlagen für Leistungsfähigkeit und vertrauensbedingte Leistungsbereitschaft. Sie werden wesentlich von den Führungskräften und dem Gefühl des Dazugehörens beeinflusst. Zu letzterem gehört neben den anhaltenden Anstrengungen zu Diversity und Inklusion auch ein Fokus auf Maßnahmen, die ein Dazugehörigkeitsgefühl schaffen und es stärken. Daran arbeiten wir!
     
  7. Warum Werte, Diversity und Nachhaltigkeit auch in der Krise wichtig bleiben.
    Corona hat uns alle nachdenklich gemacht. Etwa darüber, wofür wir leben und weshalb und bei wem wir arbeiten. Wir glauben, dass Werte, Sinnhaftigkeit, Nachhaltigkeit und Diversität in der Zukunft noch wichtiger werden als sie es heute sind. Gleichzeitig sehen wir, dass die aktuelle Krise die mühsam erreichte Vielfalt in den Unternehmen bedroht. Wir sollten also Werte wertschätzen und Vielfalt vervielfältigen – auch gegen alle Widerstände von kurzfristigen Sparbemühungen und nicht frustriert von kurzfristigen Rückschlägen. Denn bei allen aktuellen Herausforderungen: Organisationen brauchen Purpose als Energiequelle der Transformation. Purpose bietet Identifikation für die Belegschaft und Differenzierung im Wettbewerb. Nichts verbindet mehr als Teil eines größeren Ganzen zu sein und eine gemeinsame Orientierung zu haben. Dabei ist die Antwort auf die Frage „Warum (Veränderung)?“ zentraler Ausgangspunkt der gemeinsam getragenen Ausrichtung die auch mittelfristige Perspektive beinhaltet. Auch dafür steht der BPM.

Hier finden Sie die Pressemitteilung zu den 7 HR Thesen.

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