Es lässt sich nicht wegdiskutieren: Die Krise ist in großen Teilen unserer Volkswirtschaft universell, doch die Personalfunktion verhält sich vielfach immer noch als Verwalterin eines gut geplanten Wandels von A nach B. Dabei ist Change keine Projektaufgabe, sondern eine harte Währung und essenzieller Teil von Führung. Wer echte Change-Kompetenz und zukunftsorientierte Restrukturierung mit dem freundlich moderierenden „Begleiten“ von Veränderungen und der Verhandlung von Sozialplänen verwechselt, wird schnell zur Chefarchitektin des eigenen Bedeutungsverlusts.
Die Personalfunktion muss in der großen Transformation in die Offensive gehen, das Business proaktiv an die neuen Wertschöpfungsketten anpassen und Disruption initiieren – auch die der eigenen Funktion. HR ist in der Verantwortung, Change-Fähigkeiten überall in den Organisationen zu verankern: in Führung, Kultur und Struktur. Dazu braucht es eine Haltung, die Mut zu Machtfragen und selbstkritischer Analyse mit sich bringt und ein Handwerkszeug, das Denken und Planen in zukunftssichernden Szenarien ermöglicht.
Ein massiver Hub in Change- und OD-Kompetenz, verbunden mit dem Willen, das
Business durch multiple Krisen neuen Typs zu navigieren, kann HR zum entscheidenden Game-Changer machen.
Rein rhetorische Kritik am kollektiven Freizeitparadies Deutschland schafft noch keine neue Leistungskultur – die aber brauchen wir, wenn wir Zukunft sichern wollen. Die Aufgabe von HR ist es, zwischen berechtigten Leistungsanforderungen der Arbeitgeber*innen und zunehmend individualisierten Ansprüchen der Mitarbeitenden zu moderieren. Dabei muss HR die Ambition haben, Leistungsfähigkeit zu entfalten, ohne die Menschen zu überfordern. Denn eine Kultur, die Anstrengungen missachtet, verspielt Zukunft.
HR muss auch Anwalt der Mitarbeitenden sein: Denn eine Kultur, die nicht den Verschleiß des Menschen auf der Arbeit in den Blick nimmt, verursacht humanen Schaden. Wir brauchen eine neue Ehrlichkeit: Leistung ist sozial, weil sie Chancen finanziert. Politik muss die Leistungs- und Investitionsbedingungen so gestalten, dass Arbeit sich lohnt und unternehmerisches Handeln belohnt wird. Ohne Leistungsprinzip kein Fortschritt – und ohne Fortschritt kein Zusammenhalt.
Der Standort Europa benötigt dafür Rahmenbedingungen, die Produktivität ermöglichen, statt sie zu hemmen: Arbeitszeitflexibilisierung, klare sozialpolitische Anreize, eine praktikable DSGVO-Anwendung und eine moderne betriebliche Altersvorsorge sind Kernbedingungen. Fachkräfte-Einwanderung und die zügige Anerkennung von Berufsabschlüssen sind zentrale Hebel, um wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und demografische Balance zu sichern. Gleichzeitig wollen und müssen wir das Soziale an unserer Staatlichkeit erhalten. Innerbetrieblich muss der gleiche Anspruch gelten. In einer Gesellschaft, die Flexibilität fordert, müssen staatliche und betriebliche Systeme dieselbe Beweglichkeit zeigen – nicht neue Hürden errichten.
Zwischen Betriebsrat und Bürgerfrust spannt sich zunehmend ein neues Aktionsfeld: Mitbestimmung wird zur Bühne der Polarisierung durch populistische Mikrofone. Wenn Interessenvertretung nicht mehr Interessen vertritt, sondern Populismus predigt, verliert sie Vertrauen. In Krisenzeiten brauchen Menschen Orientierung und Glaubwürdigkeit – HR kann und muss überzeugendere Antworten liefern, die den Betriebsfrieden und das Bekenntnis zur pluralistischen Gesellschaft sicherstellen. Dort, wo die Mitbestimmung erodiert, muss HR korrigierend eingreifen und wird somit mehr und mehr zum Stabilitätsanker des demokratischen Betriebs. Wir setzen in 2026 einen Kurs mit konsequenter Ausrichtung: Konflikte müssen benannt und mit klarem Kompass bearbeitet werden. Kooperative Konfliktbewältigung ist möglich und nötig, um Zukunft zu sichern.
Diese Zuversicht leitet uns auch mit Blick auf die Betriebsratswahlen 2026. Gemeinsam mit unseren Partner*innen aus der Mitbestimmung richten wir nun unseren Blick nach vorne. Dem Populismus erteilen wir eine klare Absage.
Nachhaltigkeit in der Personalplanung bedeutet im Jahr 2026 nicht nur Stabilität, sondern auch nach vorne gerichtete strategische Orchestrierung. Unzureichende Durchlässigkeit zwischen den volkswirtschaftlichen Sektoren und segmentierte Arbeitsmärkte gefährden langfristig unsere Leistungsbasis. Durch den aktuell vielfach praktizierten Einstellungsstopp droht eine ganze Alterskohorte keinen Zugang zum Arbeitsmarkt zu finden. Verschärft wird dies durch den Einzug der Künstlichen Intelligenz in die täglichen Abläufe, denn diese erledigt souverän viele Tätigkeiten, die sonst die Arbeit von Berufseinsteiger*innen bildeten. Es entsteht ein „generationales Loch“, das auf Jahre hinaus die Belegschaftskörper prägen kann.
Personalplanung mit klarer Perspektive ist also gefragt. Neben der Integration junger Talente und den Entwicklungspfaden als Konkretisierung von eher abstrakten Arbeitgeberversprechen gilt es, die Erreichung des Rentenalters für ältere Generationen – auch im Sinne der Sozialversicherungssysteme – zu fördern. Eine nachhaltige Belegschaftspolitik integriert dabei Blue- und White-Collar-Strukturen, fördert Mobilität zwischen ihnen und gestaltet Übergänge generationenübergreifend.
Auch müssen wir weiter darauf hinwirken, dass internationale Fachkräfte durch vereinfachte Einwanderung sowie die Anerkennung von Berufsausbildungen in unsere Unternehmen voll integriert werden. Einwanderung, Qualifizierung, die Portabilität von erworbenen Rentenansprüchen und gezielte Förderprogramme sind wichtige Instrumente, um die demografische Lücke zu schließen und Diversität produktiv zu machen. Zukunftsfähig wird, wer Arbeit nicht nach Herkunft, Qualifikation oder Hierarchie organisiert, sondern als gemeinsames System orchestriert – lernfähig, vernetzt und gerecht.
Wer in der VUCA-Welt bestehen will, muss mit den Mitteln seiner Zeit arbeiten: datengetrieben, agil und vorhersagestark. In den HR-Abteilungen des Landes dominieren aber nach wie vor IT-Systemlandschaften und -Anwendungen inklusive hochkomplexer Regelwerke, die kluge Analytik und Prognostik bestenfalls im Veränderungstempo von Wanderdünen möglich machen.
Hier sind dringend Hausaufgaben zu machen, die nicht immer mit dem großen Game-Changer Künstliche Intelligenz verbunden sein müssen. Oft können schon einfache No-Code- und Low-Code-Lösungen die tägliche Arbeit massiv vereinfachen. Perspektivisch muss es HR jedoch gelingen, den Aufbau neuer Datenarchitekturen und Assistenzsysteme voranzutreiben, um Entwicklungen im Business früh zu erkennen, zu modellieren und flexibel zu steuern. Diese datenbasierte Beweglichkeit jenseits von Excel und Checklisten sollte künftig zur Grundausstattung von HR gehören. Gute Beispiele für einen solchen neuen strategischen Angang gibt es in unseren Mitgliedsunternehmen zuhauf. Im Jahr 2026 wollen wir diese in die Fläche tragen.
Exzellenz entsteht, wenn Meisterschaft und Können auf Methode treffen. Wir brauchen handwerkliche Exzellenz als Grundhaltung von HR: evidenzbasiert und regelgetrieben, aber auch kreativ, human und verantwortungsvoll. Notfallplanung und Krisenmanagement gehören genauso zu unserer Profession, wie die Überzeugung, dass die Zukunft aktiv und positiv gestaltet werden kann. Wer Zuversicht in Prozesse und Strukturen übersetzt, schafft nicht nur Stabilität im Tagesgeschäft, sondern sichert auch Produktivität und Zusammenhalt im Krisenmodus. Optimismus ist dann kein bloßes Stimmungsprogramm mehr, sondern ein Ausdruck institutioneller Widerstandsfähigkeit.
HR muss im Krisenjahr 2026 mehr denn je das eigene Handwerk beherrschen: Denn die große Transformation verlangt nicht nur nach technischer, sondern auch nach sozialer Souveränität. Das Streben nach Gerechtigkeit ist dabei der moralische Kompass, nach dem wir steuern. Dies gilt für den zu bewältigenden Generationenübergang, faire Strukturen bei der Gestaltung der Organisationen von morgen und die Förderung von Diversität, denn das sind die treibenden Kräfte hinter einer nachhaltigen und erfolgreichen HR-Arbeit.
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